De afdeling Personeel & Organisatie (P&O), of Human Resource Management (HRM) zoals dit met een moderne term aangeduid wordt, heeft een staffunctie die ondersteuning biedt bij de realisatie van de algemene doelstelling en het strategische beleid van de organisatie. De afdeling P&O/HRM is geen afdeling met een specifiek doel op zich. De afdeling zorgt ervoor dat de benodigde P&O/HRM-instrumenten aangedragen en geïmplementeerd worden om de vastgestelde doelen te helpen realiseren. Het personeelsbeleid dat hieruit voortvloeit, is dus in lijn met de richting waarheen de organisatie geleid wordt.
Zo biedt de afdeling P&O/HRM ook ondersteuning aan het tactisch-en operationele nivo van de organisatie Het beantwoord enerzijds de vraag hoe en wat er gedaan moet worden zodat het personeel de taken optimaal kan uitvoeren. Aan de andere kant moet steeds de vraag beantwoord worden: waarmee dient er van de zijde van de organisatie rekening gehouden te worden om de optimale uitvoering van taken te kunnen garanderen.
De activiteiten van de afdeling P&O/HRM kunnen opgesplitst worden in administratieve taken en het geven van advies met betrekking tot het personeelsbeleid.
Door wisselende directies, die verschillende doelen voor ogen hadden, moest het P&O/HRM-beleid steeds aan gewijzigde omstandigheden aangepast worden. De afgelopen twee jaar kon ADC een inhaalslag maken doordat de overstap op nieuwe technologische apparatuur en de introductie van nieuwe testen werd gemaakt. In dit het kader, en vanuit het oogpunt van efficiency, was het aanleren van andere vaardigheden van de medewerkers het gevolg. Veel medewerkers werden in de gelegenheid gesteld nieuwe competenties aan te leren en om aan de nieuwe of gewijzigde functie-eisen te kunnen voldoen en om de inzetbaarheid te vergroten. Dit is gerealiseerd met ‘on-the-job’-trainingen, cursussen,en seminars zowel lokaal als in het buitenland. E.e.a. had tot gevolg dat leidinggevenden hun wijze van leidinggeven moesten bijstelden. Daarvoor werden ook de benodigde ‘tools’, zoals onder andere personeelsbeoordelinginstrumenten, aangereikt.
Een ander traject dat reeds in gang gezet is, is het opnieuw beschrijven en waarderen van alle functies en het neerzetten van een nieuwe salarisstructuur die aansluit bij de nieuwe veranderde omgeving. Een omgeving waarin ADC zich meer en meer als referentielaboratorium binnen de Antillen en in de regio moet gaan profileren. Getracht wordt door middel van ‘exchange programs’ tussen medewerkers van andere regionale laboratoria (Bonaire, Belize, Colombia) hier invulling aan te geven. Langzamerhand past de organisatiecultuur zich aan de gewijzigde omstandigheden aan, waar meer receptiviteit is voor continu-ontwikkeling van zowel het individu als van de organisatie.